La ricerca realizzata da Harward Business Review Analytic Services, stila la lista delle 50 pratiche utili a un CEO per innescare un cambiamento positivo e favorire l’innovazione

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Milano, 26 novembre 2019 – L’innovazione è un bene prezioso nel mondo degli affari. In nome dell’innovazione, ad esempio, spesso si promuovono attività di recruiting e molto altro. Tuttavia, ci si è mai soffermati a pensare su cosa sia veramente l’innovazione e come questa possa guidare l’azienda nel raggiungimento di risultati migliori?

Per questo motivo, Mastercard, insieme a  Harvard Business Review Analytic Services (HBRAS) presenta Become 2020, la prima edizione di una ricerca sull’innovazione che racchiude al suo interno il Business Innovators Index ed esplora, nella sua relazione di accompagnamento Innovators Become Leaders, i principali fattori di differenziazione che distinguono e caratterizzano gli innovatori.

Comprendere l’innovazione

Nel corso degli ultimi sei mesi, è stato  condotto un sondaggio su un campione di oltre 1.000 executive di grandi aziende per comprendere come le realtà in cui operano gestiscono l’innovazione, con un focus su cinque aree chiave: processo, capitale umano, finanziamenti, customer experience, dati e tecnologia.

Inoltre, con l’obiettivo di verificare se le aziende assecondano le principali esigenze dei propri clienti, sono stati intervistati anche un campione di 1.000 consumatori internazionali.

Dopo aver esaminato le risposte, HBRAS ha stilato il Business Innovators Index, con il punteggio di “100” che rappresenta l’apice della strategia innovativa, della struttura organizzativa e della condotta in grado di promuovere l’innovazione. Lo studio ha rivelato inoltre che, sebbene la maggioranza concordi sull’importanza dell’innovazione per la crescita e il successo, la stessa percentuale di rispondenti non dà seguito all’implementazione concreta delle proprie idee.

Attraverso le risposte di ciascuna realtà organizzativa alle 40 domande comportamentali e attitudinali che sono state sottoposte, è stato possibile distinguere tre gruppi di aziende:

  • Leader, in possesso del maggiore potenziale di innovazione. Questo gruppo ha avuto un punteggio medio di innovazione di 88;
  • Seguaci, buone capacità di innovazione. Con un punteggio medio di innovazione pari a 66, queste organizzazioni rappresentano il 42% di tutti i rispondenti;
  • Ritardatari, non dimostrano alcuna capacità in campo di innovazione. Questo gruppo ha ottenuto un punteggio medio di innovazione di 37.

Sfruttare gli insight

Lo studio ha identificato alcuni modi in cui le aziende possono inaugurare, consolidare o reinventare il loro percorso volto all’innovazione:

  • L’importanza della velocità: gli innovatori devono pensare in termini di trimestri se non addirittura in settimane, non in anni. Quasi la totalità dei leader dell’innovazione (96%) introducono rapidamente nuove idee e soluzioni sul mercato rispetto al 17% dei ritardatari.
  • La forza di accelerazione dei dati: poiché l’intuizione da sola non è sufficiente, i veri innovatori traggono intuizioni da più fonti di dati. Non a caso il 73% dei leader attinge contemporaneamente da fonti interne ed esterne.
  • Una priorità imminente: l’innovazione è contestuale, non è possibile rimandarla a un secondo momento. Quasi il 90% dei leader dell’innovazione, infatti, attribuisce la priorità ai propri sforzi ai massimi livelli dell’azienda. Ciò contribuisce ad assicurare la disponibilità di budget e buy-in in modo equilibrato per apportare miglioramenti che possono essere percepiti in tempi più brevi.
  • Il valore della cultura: le aziende devono permettere ai dipendenti di agire come dei veri e propri imprenditori. Una simile mentalità non solo crea una cultura disposta ad accettare il rischio, ma porta anche a una più ampia diffusione di idee, come testimonia l’84% dei leader dell’innovazione.
  • La necessità di darsi degli obiettivi: quasi la metà dei consumatori afferma di aspettarsi che le aziende sviluppino nuovi prodotti, servizi e funzionalità per soddisfare al meglio le loro esigenze. Da qui deriva la necessità per le aziende di dare la giusta priorità alle idee altamente innovative per non correre il rischio di rimanere indietro rispetto ai propri competitor.

“Oggi, è di fondamentale importanza che le aziende – piccole o grandi che siano – si dimostrino sempre più innovative e creative, perché questa è la linfa vitale di ogni azienda”, ha dichiarato Ajay Banga, President and CEO di Mastercard. “Become 2020 offre spunti ed esperienze di molti dei principali innovatori a livello globale, per stimolare negli altri la creatività e la cultura organizzativa che permette di guidare con successo il proprio business nel raggiungimento dei propri obiettivi”.

“Nella vita, per un motivo o per l’altro, siamo tutti in viaggio per capire cosa possiamo fare di più e cosa possiamo diventare. Uno dei motivi per cui siamo attratti dall’innovazione è perché vogliamo che il mondo di domani sia migliore del mondo di oggi”, ha affermato David S. Ricketts, membro del Technology and Entrepreneurship Center dell’Università di Harvard. “Le multinazionali hanno guidato la maggior parte delle innovazioni che abbiamo visto finora e Become 2020 traccia la tabella di marcia per definire e guidare gli sforzi delle organizzazioni da oggi ai prossimi anni con un focus su diversità, responsabilità e una chiara visione creativa”.

Come documento integrativo dello studio, Mastercard e HBRAS hanno realizzato il CEO Innovation Playbook, che racchiude una panoramica delle 50 pratiche in grado di innescare il cambiamento, secondo 12 dei più illustri amministratori delegati del mondo. Tra i protagonisti oltre a Mastercard figurano alcuni dirigenti delle più importanti aziende internazionali come Accion, Bass Pro Shops, Citi, il gruppo Coca-Cola, IBM, Lyft, PayPal, Ronald McDonald House, Salesforce, ServiceNow, University of Maryland, Baltimore County e Verizon.

Per scaricare gli studi Become 2020 – Innovators Become Leaders e The CEO’s Innovation Playbook in versione completa, è disponibile il seguente link: BecomeIndex.com o HBR.org

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